《管理学原理》自学笔记

释放双眼,带上耳机,听听看~!

引言


本文为2011年参加“未来俱乐部”学习时的笔记,这是我第一次系统性接受管理学知识,感觉打开了一扇窗,先后学习了《战略管理》、《创新管理》、《组织行为学》、《变革与激励》,并在大BOSS指导下进行管理实践,获益良多,感触和心得,仍然需要实践和时间检验,本文对《管理学原理》整体回顾和要义精炼,以此和大家分享。                                                                                                                                   




1.第一部分《引言》


要点:什么是管理?什么是管理者?管理者做什么?组织的三个共性。


管理,是指通过与其他人的共同努力,既有效率又有效果地把工作好的过程。管理关注的是资源成本最小化的问题;


管理者指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人;


管理者主要从事的活动有:计划->组织->领导->控制,实现组织既定目标;


组织的三个共性:目的、结构、人;


管理学与其他学科之间的关系:管理学与人类学、经济学、哲学、政治学、心理学、社会学都密不可分。


读书笔记:


  1. 虽然组织千差万别,实际情况各不相同,但所有优秀的管理者,优秀的企业都存在一些共性,如何挖掘这些共性并让其他人也能够学习和借鉴是管理学的一大目标。管理的过程分析之所以能够广泛持续的盛行,主要应归结于该方法的清晰性和简单性;

  2. 对管理过程的了解有助于对管理技巧的掌握,通过学习,可以从管理者的行为以及内部的组织工作过程中,获得深入的洞察和对管理的实践理解。


2.第二部分《计划》,包括计划和决策


计划包括对组织目的或目标的定义,为达到这些目标而制定总体战略,建立一个综合的计划体系去整合与协调西东。计划主要关注两点:目的及手段。


区分短期计划和长期计划,战略计划与战术计划;


目标管理(MBO):由上、下级共同决定具体的绩效目标,定期检查目标的进展情况,视目标完成过程中的具体情况来进行酬报;每个人都对自己的绩效和具体贡献做到心中有数,如果组织中所有人都达到了各自的目标,那么单位的目标也就达到了。MBO计划的四个一般要素是目标明确,参与决策,明确的时限,绩效反馈;


如何设定员工的目标:


  1. 明确员工的关键工作任务;

  2. 给每项关键工作任务设定具体目标和挑战目标;

  3. 允许员工积极参与;

  4. 按先后次序列出目标;

  5. 建立反馈机制来评价目标过程;

  6. 将报酬与目标完成度挂钩。


战略管理过程的9个步骤:明确组织的使命、目标与战略;分析环境;明确环境中的机会与威胁;分析组织的资源;识别组织的强项与若想;在明确组织的强项、若想、机会与威胁的情况下,重新评估组织的使命与目标;制定战略;执行战略;评估结果。


使用SWOT分析法进行组织战略制定:SWOT分析法,将组织的强项、弱项、机会、与威胁综合起来,确定组织可行的业务。


标杆管理帮助组织改进品质:主要是指搜寻并研究竞争对手或非竞争对手群体中那些能够使组织获得良好经营绩效的实践方法。标杆管理是环境分析的一个十分特殊的形式;


决策过程步骤:识别问题、确定决策标准、确定决策标准权重、拟定备选方案、分析方案、选择最佳方案、实施方案、评价决策效果;


理性决策模型中的假设条件:清楚识别问题、无目标冲突、了解所有的选择、有明确的偏好顺序、保持所有偏好的一贯性、不存在时间或成本约束、以及最终选择一个经济回报最大化方案;


提高决策绩效的三种技巧:头脑风暴法、名义团体技术(在决策过程中限制讨论)、电子会议。


读书笔记:


  1. SWOT分析法不仅适合于管理学,在所有工作中都适合。这是一个强大的方法论,最近一次使用SWOT是在安全室项目管理会议上分析运行中心安全室Top17项目;

  2. 计划的作用毋庸置疑,但对计划的批评也一直存在,主要是计划和实际工作的偏差,以及计划不能成为创造性的障碍;

  3. MBO在目标难度大的工作时,往往最有效;

  4. 设定一个自己的标杆,起码在管理学方面;

  5. 简单,并不是管理上的浅薄无知,而是经历复杂之后的升华。


3.第三部分《组织》,包括组织设计、人事与人力资源管理、变革、压力与创新管理


区分职权和权力:职权是指职位中所规定的权利,权力表述了个人能够影响决策的各种手段,包括正式职权;


矩阵式结构的作用:通过将来自职能部门的专家分配到一个多多个由项目经理领导的项目小组工作,矩阵式结构综合了按职能划分部门和按产品划分部门的有点,同时具有专业化和责任明确的优点;


学习型组织和组织文化:在学习型组织中,员工通过持续的获得和共享新知识,身体力行知识管理,并愿意将这种知识用于决策和执行工作。组织文化在组织内共有的价值体系,很大程度上决定员工的行为方式;


各种培训方法:可行的在职培训方法有:工作轮换、实习分派以及建立师徒、导师关系。较为盛行的脱产培训方法有:课堂演讲、电视录像、模拟练习等;

员工绩效评估的各种技术:360度评估法,员工评价要同时参照老班、同事、直接下属、甚至客户意见反馈来进行;


家庭友好福利计划:组织为支持和关心员工家庭所提供的福利,包括弹性工时、照看小孩、提供兼职工作、重新安置工作、为员工子弟举办各类夏令营活动、批准员工享有探视外地服务以及抚养婴儿的假期等;


解雇-留职并发症:组织非愿意性减员中留下来的员工的一系列态度、感受和行为。


变革:管理制可以通过改变工作专业化程度、规章与制度、权力集中化程度或者进行工作再设计来改变组织结构,通过改变工作流程、方法或设备来改变组织的技术,通过改变态度、期望、认知或行为来改变人员;


“静水行船”观和“激流泛舟”观:“静水行船”观认为变革是组织平衡状态的中止。组织被看作是稳定的、可预测的,只是偶尔才会受到危机事件的干扰。“激流泛舟”观则认为变革是持续不断和不可预测的。管理者必须处理持续不断、近乎无序的变更;


减少变革阻力的六种方法:教育和培训、沟通、参与、促进和支持、谈判、操作和合作、强制;


压力信号和如何减轻压力的消极方面:压力一般会通过三种基本途径表现出来:生理、心理、行为。减轻压力做法是确认员工与其工作是否匹配,消除组织的压力因子。


组织如何激发创新:能够激发创新的组织通过结构灵活,有便利的资源获取途径和便利的沟通,文化上令人轻松愉快,支持新观点,鼓励监控化境,人员富有创造力,受过良好训练,拥有最新的专业知识和高度的工作保障;


充满创新精神的组织文化通常有如下特征:


  1. 接受模棱两可;

  2. 容忍不切实际;

  3. 外部控制少;

  4. 容忍风险;

  5. 容忍冲突;

  6. 重视结果甚于方法;

  7. 强调开放式系统。


读书笔记:


  1. 组织文化是软性力量,在组织内部的重要度很高,可以缓冲考核、绩效要求带来的不利因素,属于保健象限;

  2. 学习与在组织工作中运用所学知识的能力,也许是竞争优势唯一的、永不枯竭的源泉;

  3. 变革往往阻力重重,不确定性、关心个人的事以及认为变革往往不会取得较大利益是三大原因。为了实现有效变革,需要在实践中运用减少变革阻力的六个方法;

  4. 减轻压力是两难选择,有些压力是完全必要的,没有压力就没有动力,无论何时,减轻压力,都应该是考虑减轻压力的消极方面;

  5. “不创新,即死亡”。尽快灵感可以带来一时的兴奋,但还需要创新的努力。爱迪生说:“创造力等于1%灵感加99%的汗水”。那99%,包括试验、评价、再试验得到的灵感。


4.第四部分《领导》,包括个体行为和团体行为、工作团队、激励和奖励员工、领导与信任、沟通与人际交往技能


认知失调理论:认知失调解释态度和行为之间的关系。认知失调指的是个体肯能感觉到的两种或更多中态度之间或者行为和态度之间的任何不一致。认知失调理论指出任何形式的不一致都是不舒服的,个体师徒减少失调以及由此带来的不舒服;


大五个性模型:外向型、愉快型、责任型、情绪稳定型、开放型。个性维度和工作绩效之间有重要的联系;


个性如何与工作匹配:霍兰德划分6中基本员工个性类型,并总结了适合的职业,我们应该努力使合适的个性与合适的工作相匹配;


情商:自我意识、自我控制、自我激励、移情、社交技巧;


归因理论:我们如何对人们进行不同的判断,取决于对与给定行为归因于何种解释;


管理者判断他人时常用什么简便方法:选择性、假设相似性、刻板模式、晕轮效应、自我实现预言;


管理者如何塑造行为:正面强化、负面强化、惩罚和消除;


人们为什么加入团体:基于几种需要:安全感、地位、自尊、归属感、权力和目标实现;


角色和规范如何影响员工行为:在任何时候,员工都要根据当时他们所属的团体调整自己的角色,规范是由团体成员共同遵守的标准,哪些行为是可以接受的,哪些行为是不可接受的。


团体规模如何影响团体行为:小团体完成任务比大团体快。大团体更加善于解决问题。


工作团队的四种类型:职能型团队、问题解决型团队、自我管理型团队、职能交叉性团队;


克服团队僵化:管理者要对成熟团队提供建议、指导以及再培训;


马斯洛需求层次:生理、安全、社会、尊重、自我实现


麦格雷戈XY理论:一是代表消极观的X理论,意识代表积极观的Y理论;


激励-保健因素理论:保健因素只能安抚员工,没有激励作用,而另一些因素如成就感、认同感、责任及成长则使人们感到付出有所酬报,具有激励作用,使员工产生工作满意感;


期望理论:期望理论指出只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果,且这种期望对其有吸引力时,个人才会采取某一行为。包括三种关联性:努力与工作绩效之间关联性、工作绩效与酬报之间的关联性,酬报与个人目标之间的关联性;


怎么激励员工:必须认识到员工有不同的个人需求,他们期望通过工作满足的目标也不相同。让员工参与决策或把工作委派给员工。使员工更好的发挥自己的创造力、想象力、知识和技能,从而实现更高的工作效率;


领导特质理论:进取心、强烈的领导欲、诚实和正直、自信、才智、工作相关知识;


菲德勒的权变模型:有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格和情境对领导者的控制及影响程度之间的合理匹配;


领导的路径-目标模型:领导者的工作是帮助下属实现各自的目标,并提供必要的指导和支持以确保个人目标与群体或组织整体目标相一致;


魅力型领导的特质:自信、愿景、阐述愿景的能力、对目标的坚定信念、行为异常、作为变革推动者的出现、对环境敏感;


信任的五个维度:诚信、能力、一致性、忠诚、开放性;


信任的三种类型:基于威慑的信任、基于了解的信任、基于认同的信任;

如何克服沟通障碍:运用反馈、简化语言、积极倾听、抑制情绪、注意非语言线索;


授权技巧:明确任务、具体指明下属的权限、允许下属参与、通知其他人已授权、构建反馈渠道;


冲突管理:竞争(坚定而不合作)、协作(坚定且合作)、回避(不坚定也不合作)、迁就(不坚定但是合作);


谈判技巧:研究你的对手、以积极主动的提议开始谈判、对事不对人、不要太在意最初的报价、重视双赢的解决方式、营造开诚布公、信任的氛围、如果需要,可以开放态度接受第三者协助;


读书笔记:


  1. 激励员工,先从激励自己开始;

  2. 管理学最重要的目标是识人、用人、育人。无论领导、信任、需求、冲突这些理论都是需要重视管理学的客体-人;

  3. 让员工个性和工作相匹配,正确的人做正确的事;了解你的员工期望,让期望和最终的收获尽量匹配;

  4. 激励员工,与激励自己。设想自己处于一个管理者,如何激励自己的员工,尤其是基层员工;

  5. 积极的冲突是必要的;

  6. 领导者比管理者更值得去做到。


5.第五部分《控制》,包括控制基础与运作管理。


控制:是一种管理职能,重点在于监督活动的过程,以确保活动按计划完成。也包括修正存在于目标与实际成果之间的重要偏差;


如何有效控制:准确性、时效性、经济性、灵活性和可识性,使用合理的标准、考虑战略位置、强调例外,使用多重标准,并能提出行动纠偏建议;


控制在什么情况下会失调?当控制诱使员工型偏离组织目标时,会出现控制失调;


价值链管理:对产品沿着整个价值链流动的方向整合所有活动与信息的全部管理过程;


项目管理和控制工具:甘特图、负荷图、项目评估和审查技术网络分析;

如何运行PERT:事件、活动、关键路线。


读书笔记:控制和运作管理有助于持续改进和质量控制,这是PDCA中的一环,容易被忽略。

已经在带团队,以及未来要带团队的管理者,推荐一套丛书《工商管理经典译丛》,包括:


  1. 管理学原理

  2. 组织行为学

  3. 战略管理:概念与案例

  4. 领导学——领导的艺术与科学

  5. 公司治理:组织视角

  6. 人力资源管理


看书只看经典。


题图:管理学原理(第5版)/工商管理经典译丛 (美)斯蒂芬·P.罗宾斯(Stephen P.Robbins) ,毛蕴诗 东北财经大学出版社。



附注:

  • 聂君,信息安全从业人员,十余年金融行业信息安全从业经历,默默无闻。好读书,不求甚解。性格开朗,爱好足球。

  • 本订阅号文章是个人对工作生活的一些体验和经历分享,站在不同角度和立场解读会有偏差,见仁见智,不求正确统一,但求真、善、美。


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本文源自微信公众号:君哥的体历

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